Temas de Acción social corporativa
Criterios para la acción social empresaria

Preparado por el Dr.: Fernando C. Esnaola - RSE - Fundaciones y programas sociales corporativos - , 24/6/08

Para que la sociedad pueda reconocer plenamente el carácter de interés público de las acciones sociales de las empresas es fundamental que, por un lado, estén en consonancia con las necesidades de la sociedad y, por otro, que tenga claridad sobre el interés, el compromiso y la profesionalidad con que son encaradas.

Cuando se asuma como algo “natural” que las empresas realicen acciones solidarias, las expectativas de la sociedad sobre ellas, seguramente, serán más exigentes. En ese caso, los programas sociales corporativos se destacaran más por sus resultados concretos que por la acción realizada. La reputación, entonces, estará asociada a la contribución efectiva realizada por la empresa, que la sociedad percibirá, no sólo como mero aporte solidario sino, como verdaderas contribuciones al desarrollo comunitario.

Para un mejor desarrollo de un programa social corporativo, un aspecto decisivo es el enfoque inicial con que se encara. Pensando en acciones de cierta significación, con carácter de aporte al desarrollo social y comunitario, presentamos algunos criterios a tener en cuenta:

1. CONCEPCIÓN BÁSICA DE UN PROGRAMA SOCIAL

• Entender un programa social como una operación debe ser...
  • Previa y adecuadamente definida y diseñada;
  • Monitoreada durante su ejecución;
  • Evaluada, oportunamente, tanto en sus resultados como en su impacto.
    

Esta forma de encarar la acción social se distingue de un obrar meramente “asistencialista”, que no tiene tanto que ver con lo que se ofrece o se hace, como con la forma en que se concibe y se realiza.

2. PROFESIONALISMO

• Aplicar las mismas premisas que en cualquier otra actividad de la empresa:
  • Gestión de calidad;
  • Planificación;
  • Control de resultados;
  • Efectividad;
  • Personal idóneo;
  • Apoyo profesional externo;
  • Manejo administrativo de bajo costo.

El mejor aporte que puede hacer una empresa, además de los recursos que pueda brindar, es poner su materia gris al servicio de la comunidad, esto es, su capacidad de identificar los problemas y encontrarle soluciones efectivas; su visión estratégica y su proyección al futuro, su experiencia en proyectar y llevar adelante cambios y ganar posiciones.
Ese conjunto de fortalezas, que son distintivas de las empresas, fija un umbral de calidad para lo que debe ser la acción social corporativa.

3. PREGUNTAS CLAVES

• Definir claramente el alcance de la acción:
  • ¿Cuál es el objetivo o propósito buscado al incursionar en el campo social?
  • ¿Qué perfil se pretende tener?
  • ¿Qué recursos, humanos y financieros, está dispuesto a invertir?
  • ¿Qué tipo de contribuciones y de qué magnitud se desea realizar?
  • ¿Por cuánto tiempo?

No iniciar un programa sin saber cómo cerrarlo; ni cerrarlo sin haber considerado su sustentabilidad.

4. ACCION FOCALIZADA

• No dispersarse en varios frentes, para
  • Permitir un seguimiento adecuado;
  • Alcanzar algún grado de especialización;
  • Lograr efectos más profundos.

Si una empresa contribuye a varias causas es probable que se diluya el impacto de sus aportes.

5. TRABAJO EN UN ÁREA SOCIAL ESPECÍFICA

• Elegir un área de actuación, precisa y acotada:
  • Más que definir actuar en “educación”, es conveniente seleccionar un campo específico: por ejemplo, educación inicial o básica o media, o rural o técnica, etc.; en ese campo, aun se puede ser más preciso y definir determinadas líneas de acción, por ejemplo: retención escolar, infraestructura escolar, igualdad de oportunidades educativas, formación docente, etc.

La elección de un campo acotado y específico permite contar, más rápidamente, con un panorama sobre:¿Qué pasa en esa área? (Diagnóstico de necesidades); ¿Porqué pasa? (Relación de causas y efectos);¿Qué puede mejorarse? (Posibilidades de acción); ¿Cómo puede hacerse? (Estrategia adecuada); ¿Porqué puede cambiarse la situación? (Oportunidades); ¿Quién puede hacerlo? (Con quién trabajar); ¿Por dónde empezar? (Prioridades); ¿Qué es lo mejor que se puede hacer? (Mayor impacto) y ¿Cómo puedo hacerlo? (diseño de la acción)

6. "ESTUDIO DE MERCADO"

• Tomarse el mínimo trabajo de conocer el sector al que se quiere contribuir, para identificar:
  • Los principales problemas y las necesidades prioritarias;
    Los enfoques adecuados;
    Las estrategias más efectivas y las propuestas más eficaces.

Conviene, que esa tarea de relevamiento y revisión sea periódica, para evitar la “inercia o rutina conceptual y operativa” y, a la vez, ampliar los “límites” de nuestra forma de ver las cosas.

7. CONSULTA A EXPERTOS

• Como parte del proceso de relevamiento mencionado, el aporte de especialistas* permitirá enriquecer las acciones y mantenerse abierto a considerar nuevos enfoques a partir del diálogo con los distintos actores sociales y los propios beneficiarios.
  • (*) Investigadores y docentes universitarios; líderes y directivos de ONGs, funcionarios de organismos públicos e internacionales, aportarían conocimientos, experiencias y contactos; además, pueden al contarlos como interlocutores calificados, darán prestigio al programa..

Otros “insumos” útiles para el trabajo social: visitas de campo para conocer el medio, conocer las políticas públicas en la materia y asistir a seminarios y reuniones del sector.

8. MIRADA DE PROCESO

• Si se busca producir resultados efectivos, hay que trabajar...
  • Con una proyección de mediano y largo plazo;
  • Con una estrategia de acción gradual, dosificada y progresiva;
  • Con acciones efectivas en sí mismas y sostenidas en el tiempo.

Muchas veces, es más relevante la continuidad que la magnitud de la ayuda que se brinda.

9. APOYO A PROCESOS

• Apoyar y acompañar procesos de desarrollo social o institucional, ya sea:
  • Un modelo de desarrollo sectorial (una red, un conjunto de entidades, un sector) o
  • Un modelo de desarrollo integral (todos los aspectos de una comunidad o una institución).

El apoyo a proyectos aislados, discontinuos o heterogéneos impide acumular los beneficios y resultados generados con un fin adicional; sólo la suma de acciones concentradas en un sector permite desarrollar un modelo de trabajo con un carácter demostrativo; esto le da al aporte de la empresa un valor trascendente..

10. BUSQUEDA DE CAMBIOS SOCIALES

• Apoyar acciones que resuelvan problemas u ocasionen mejoras concretas y sostenibles. Para ello, antes de emprender una acción, es necesario preguntarse:
  • ¿Qué produce nuestra acción?
  • ¿Qué cambio genera?
  • ¿Qué avance produce?
  • ¿Qué capacidad crea?

Un enfoque integral y efectivo, supone trabajar sobre las causas de los problemas y no sólo sobre sus consecuencias. Lo relevante, socialmente hablando, más que lo que se hace, son los resultados que se generan.

11. METAS CONCRETAS

• Definir, de manera clara y precisa:
  • Hasta “cuánto” (dimensión cuantitativa);
  • Para lograr qué cosa y qué tan bien (dimensión cualitativa);
  • Hasta cuándo y para cuándo (dimensión temporal);
  • Efectividad y eficacia buscada (estándar de éxito).

Las metas deben ser verificables; con metas difusas, el camino y los resultados también pueden ser difusos. No fijarse metas, es casi como no saber que se busca y es no saber si logramos lo que se busca.

12. TRABAJO EN EL TERRENO

• No comprometer el apoyo a una entidad sin realizar una visita al “terreno”. Es una oportunidad para recoger
  información “no escrita” de interés y adquirir confianza en la capacidad real de una entidad.
• Mantener una mirada crítica (lo cual no contradice el espíritu solidario con que busca ayudar). Cada
  proyecto, cada entidad tiene sus particularidades. Los antecedentes y las recomendaciones son algo para
  tener para tener en cuenta, sin embargo, es bueno formarse una opinión propia al respecto y no guiarse
  sólo por la imagen o por la mayor o menor difusión que haya tenido en los medios. Si uno pudiese conocer
  alternativas para comparar, mucho más segura será la elección.

13. MONITOREO DE LA EJECUCIÓN Y EVALUACION DE LOS RESULTADOS

• Realizar un adecuado seguimiento de las acciones y una evaluación final:
  • Para asegurarse que los recursos de la empresa se están invirtiendo en forma efectiva
  • Para medir los resultados y el impacto que constituyen el verdadero aporte de la empresa.

Antes de iniciar las acciones se debe identificar qué es lo que se debe y se puede evaluar; definir los indicadores correspondientes y diseñar los instrumentos de evaluación. Si se trabaja con un grupo de proyectos similares, es conveniente además realizar una evaluación del conjunto.

14. COLABORACION CON PARES

• Coordinar y articular la labor social con otras empresas, afines o cercanas, permite:
  • Aprender de las experiencias y puntos de vista de otros colegas;
  • Complementar acciones;
  • Reducir esfuerzos operativos y Potenciar los recursos

La acción social no es un campo competitivo ya que, por encima de todo, se trata de la búsqueda del bien común.
Por eso, pasar de la acción individual (en la que cada empresa hace lo suyo) a un trabajo en colaboración con otras empresas y a un movimiento más colectivo, encontrando causas comunes, permitirá lograr impactos más significativos.

15. SELECCIÓN DE ORGANIZACIONES Y PROPUESTAS

• Algunas de las dimensiones de análisis para la selección de una entidad:
  • Antecedentes y trayectoria institucional.
  • Idoneidad y solvencia profesional.
  • Capacidad de ejecución, de administración y de rendición de cuentas e información.
  • Estructura organizativa y de conducción.
  • Grado de focalización en su misión, en el sector beneficiario, en su zona de influencia.
  • Nivel de relación con la comunidad beneficiaria.

• Algunas de las dimensiones de análisis para la selección de un proyecto:
  • Pertinencia de la propuesta respecto del problema a atender.
  • Calidad de la idea, grado de innovación y originalidad.
  • Consistencia del proyecto:diagnóstico claro; adecuada relación de la propuesta con la “demanda”; nivel de concreción y verificabilidad; inclusión de indicadores para su evaluación.
  • Coherencia del proyecto: relación adecuada entre fines, objetivos, actividades y resultados esperados
  • Viabilidad institucional, cultural y económica.
  • Sustenabilidad (capacidad potencial de continuar una vez que finalice la ayuda brindada).
  • Resultados significativos e impacto
  • Replicabilidad
  • Nivel de de articulación (redes, alianzas, involucramiento de otros actores)

Antecedentes profesionales del Dr. Fernando Esnaola:
Abogado, Especialista y asesor en Responsabilidad Social Empresaria y Consultor en programas sociales de empresas, Coordinador del Ciclo de capacitación en RSE de la AMCHAM y Universidad de San Andrés, Colaborador externo del Equipo de trabajo sobre Balance social de PricewaterhouseCoopers, Docente del Polo de Desarrollo Educativo Renovador (Po.D.E.R.), Ex Director de la Fundación Aguas Argentinas (Grupo Suez), Ex Gerente del Area Social de la Fundación Antorchas, Miembro fundador del Grupo de Fundaciones. Fellow del Programa de Liderazgo en Filantropía en las Américas (1998/2000) y del Seminario itinerante sobre Filantropía (1994) de la Fundación W. K. Kellogg de USA

Comentarios del público

14.Sep.2008 20:53:47 - Nombre: sergio ramon viera
En un curso de negociación que realicé entendí que, siempre hay conflictos y que las \"discusiones no se ganan discutiendo\", y que la mayoría de los conflictos se gestan por no saber escuchar, o sea, que volvemos al principio del tema, siempre se debe eschucar a los mandos medios (mm), aunque la empresa no comparta sus puntos de vista, pero eso hace que los mm se sientan contemplados, es un ejercicio que todos debemos hacia arriba, hacia abajo y hacia los costados, en la medida que sepamos escuchar, no habría tantos conflictos.

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