Liderar desde una sólida Responsabilidad Social y Empresaria

Preparado por: CN (RE) Roberto G. Sylvester - Marzo 2009

La definición de una buena aplicación del concepto de Responsabilidad Social y Empresaria (RSE) supone los tres enfoques básicos que por lo general preocupa en las organizaciones: el moral, el contractual y el utilitario. El dato es que difícilmente pueda tener éxito una propuesta corporativa de este tipo, adoptando dos de los principios mencionados y prescindiendo del tercero. Su poder real no reside en la simple suma de sus partes sino en lo que resulta cuando esos tres pilares se refuerzan recíprocamente en un solo modo de vida integrado.

En el caso de una “buena RSE”, no se trata de acciones desconectadas de solidaridad, caridad o beneficencia, sino de algo mucho más profundo: un diseño que vaya contra la corriente de la mayoría de los modelos de administración empresaria contemporáneos; que apunte a la unión, al desarrollo medular de valores y a la responsabilidad individual, que forme parte de la gestión estratégica y que contemple el know how del negocio.

La RSE debe ser vista en esencia como un proceso gradual y continuo que apunta a mejorar el negocio, contribuyendo desde esta premisa que es fundamental, al logro de otros fines que trascienden el límite de la empresa. Se trata de restablecer los principios, de movilizar transformando valores en acciones, de templar un carácter organizacional ejemplar y sólido, de comprometerse interesadamente en lo público, de contribuir al fortalecimiento de la comunidad contenedora del ente, de concebir en resumen la responsabilidad social con una mirada de 360º.

Por ser una pauta cultural que debe impregnarse a todos los “poros” por donde la organización respira, la RSE es responsabilidad del máximo nivel de conducción y como tal debe estar subsumida en la visión, misión, valores, compromisos y estrategias del ente. Aquí es donde se asienta la verdadera diferencia entre terminar materializando una “oportunidad concreta de inversión” o simplemente, un costo más entre tantos otros a sustentar por la empresa.

Un examen más detenido de cada principio

1) El principio moral

Presenciamos todavía sorprendidos, posiblemente la mayor crisis de la historia económica moderna luego de los años 30, algo así como un “tsunami crediticio”. Los impactos, iniciados en los Estados Unidos de Norteamérica, se extendieron en Europa, Asia y en el mundo entero. Según Bernardo Kliksberg (en artículo periodístico “Un tsunami ético”, publicado por el Diario La Nación el 10/10/08), una de las razones centrales de esta hecatombe estaría directamente relacionada con la ausencia de valores, lo que el autor nomina como un "tsunami ético".

Thomas Friedman, al referirse al tema, nos recuerda unos pocos días después en el mismo medio, que la ética puritana del trabajo duro y el ahorro todavía funciona, que nos desviamos de lo básico, de los fundamentos de la responsabilidad personal y la prudencia, que es hora de volver a tomar decisiones comerciales priorizando el “cómo” (en lugar del cuánto).

Adam Smith, el padre de la economía clásica, había advertido más de dos siglos atrás que los mercados debían estar regidos por valores éticos como la honradez, la prudencia, la transparencia, y la confianza mutua. Que la ética debía conducir a la economía y que podía ser muy peligroso que ambas variables en algún momento se descorrelacionaran. Acorde con su pensamiento, un vacío ético profundo parece ser en la coyuntura lo que realmente está por encima de la crisis en desarrollo.
Diversos operadores, pese a todo lo que se viene hablando desde principios de los 90, actuaron en contradicción total con la idea de la “buena” responsabilidad social y empresaria. Trataron de maximizar la ganancia a corto plazo sin considerar los “cómo”; y peor aún, sin poner atención alguna al daño social - que sumado a indemnizaciones y compensaciones multimillonarias - este hecho podía estar provocando. Los daños para el ciudadano medio fueron incalculables.

Los altos ejecutivos de grandes empresas consiguieron paquetes remuneratorios exorbitantes. Siempre en las palabras de Bernardo Kliksberg, la distancia entre lo que éstos ganaban y los salarios promedio de la economía, era en los EE.UU. de Norteamérica al comienzo de la crisis, de 344 a 1 (Mario Blejer ya había hablado en agosto de 2006 en el CEF, de un valor de 419 a 1); y entre sus ingresos y los sueldos mínimos, hasta 2.000 a 1. Según una encuesta reciente de Newsweek, el estadounidense promedio considera que los CEO de las grandes empresas deberían ganar un 98,57% menos de lo que aún hoy siguen percibiendo.

La experiencia muestra a su vez, que en la búsqueda de cobrar grandes porcentajes y participaciones, muchos de estos ejecutivos expusieron las empresas y emprendimientos subyacentes a los más altos riesgos financieros, perjudicando fuertemente a sus empresas y debilitando a toda la economía.

Visto de esta manera, el derrumbe en la confianza que hoy nos preocupa, no pareciera estar tan centrado en la falta de regulación o controles por parte del Estado como algunos pregonan, sino fundamentalmente en ese vacío moral y ético profundo en el cual nos hemos sumergido de a poco. Una insuficiencia generalizada en valores fundamentales (como los que conciernen al fuero interno de cada persona y al respeto por otros seres humanos) que hoy afecta colectivamente tanto a empleados, funcionarios o dirigentes de mercados y gobiernos, como a los diversos actores sociales con ellos intercomunicados.

Mucho se habla en nuestras empresas acerca de los “valores centrales”, o sea aquellos principios esenciales, además de perdurables, que caracterizan la cultura o directamente el carácter de una organización. Algo que no se crea ni se determina sino que se descubre mirando hacia adentro. Sabemos también que no se trata aquí de los valores que nos gustaría defender individualmente sino de los que realmente fueron sostenidos con pasión por el personal de la empresa durante las últimas décadas y que nosotros ahora teóricamente abrazamos dentro de ese espíritu colectivo que empieza a darnos cobijo. En resumen, de lo que estamos hablando es de valores éticos a preservar, bajo la consigna de que sólo a partir de ellos se podría estimular un futuro diferente.

El asunto es si realmente creemos en ello. Si consideramos que vale la pena de una vez por todas comprometernos con el “capital intelectual” propio y ajeno. Si estamos cabalmente dispuestos desde las empresas para esto, a asumirnos y valorarnos como ciudadanos y como seres políticos, a ocupar nuestros “espacios de responsabilidad” y a contribuir para que otros ocupen dignamente los suyos.

Si fuera cierto – tendencia hoy predominante - que “la diferencia la hace gente”, que en lugar de hacer las cosas por “algo” vale la pena empezar a hacerlas por “alguien”; el gran desafío empresarial pareciera consistir entonces en contribuir a recrear espacios a partir de los cuales las personas comunes, dentro y fuera de la empresa, logren superar las diversas reducciones que hoy intenta imponerles el mundo contemporáneo. Formación ética, responsabilidad, visión, liderazgo y Management; podrían ser algunas de las principales fortalezas a compartir con la sociedad para materializar este cambio.

La gran paradoja es que para liderar con autoridad, la empresa tiene que empezar por mejorar primero su capacidad de servicio.

2) El principio contractual

Tiene que ver en primera instancia con la trascendencia del “acuerdo interno” (capacidad de crear un ambiente saludable) dentro de una organización; y a partir de ahí, con su competencia para lograr “afianzamiento externo” a través de la comunicación diaria. La ausencia de cualquiera de ambas virtudes, materializa evidentemente una crisis, o al menos, una situación extraordinaria a sobrellevar por la empresa.

Claramente la responsabilidad social empieza por casa, por la llamada “Responsabilidad Social Interna”; y todo buen empresario sabe hoy al respecto que sus organizaciones, al igual que los ejércitos, los equipos deportivos y otras instituciones, dan lo mejor de sí mismas cuando los miembros del grupo se respetan los unos a los otros, se estiman y se valoran, se tienen recíproca confianza y sacrifican pequeños intereses egoístas para apoyar las metas del conjunto y el éxito de sus colegas. Todo buen dirigente sabe que son las normas informales de comportamiento ético y las identidades colectivas, lo que motiva realmente a los integrantes de un grupo a dar lo mejor de sí mismos.
Orientado a núcleos o instituciones, se podría definir entonces que el “capital social” en las organizaciones es un intangible que se materializa en “el conjunto de todas las conexiones activas entre la gente perteneciente a una entidad: la confianza, la comprensión mutua, y los valores y conductas compartidos que vinculan a los miembros de la misma, constituyendo redes y agrupaciones humanas que hacen posible la acción colectiva” (Equipo Empresa y Sociedad de IDEA, “Capital Social, Elemento insustituible para el progreso de la Nación”, 2002).

Pero habría que hacer aquí una observación importante, sólo cuando el clima general es de “desarrollo y crecimiento personal”, cuando todos – contenidos dentro de ese ambiente positivo que genera la Responsabilidad Social Interna - nos sentimos también un poco héroes o un poco líderes; es que el capital social comienza a reemplazar la jerarquía, el control y la gerencia por la flexibilidad, el diálogo, la confianza y la propia responsabilidad. Sólo a partir de ahí, empieza a marcarse la diferencia.

En otras palabras, para Jonas Ridderstrale y Kjell A. Nordstrom (en “Karaoke Capitalism”, 2004), las organizaciones verdaderamente creativas (o sea, las que marcan la diferencia) son las que hoy practican la “socialización”. Y socialización (léase capital social, léase Responsabilidad Social interna) significa para ellos hacer que la gente trabaje en equipo, que pase tiempo junta después del trabajo, que asista a programas de formación corporativa, que el grupo desarrolle con el tiempo un conocimiento tácito o silencioso, que sus miembros compartan cosas que no pueden contar libremente, que el conocimiento tácito los capacite para comunicarse sin palabras.

En segunda instancia, más allá de sus límites, la empresa depende cada vez más de la comunidad que la sostiene, y ésta a su vez, de las empresas e instituciones por ella contenidas. Es cierto que el supremo bien jurídico a proteger es el “ente” (verdadero motor del empleo y desarrollo de un país), pero también lo es que un alto porcentaje del éxito de las organizaciones depende de su capacidad de afianzamiento externo, de que la conexión con los “grupos de interés” y el entorno sea una relación de ida y vuelta que vaya mucho más allá de un simple intercambio comercial entre quien produce y consume. Por eso la importancia de ir conformando un contrato social “no escrito” donde ambos, empresa y comunidad toda, puedan salir sostenidamente ganadores.

Las organizaciones empresariales como resaltáramos en el punto anterior, tienen mucho a compartir para el fortalecimiento propio y de cada uno de los grupos de interés con ella relacionados. En particular con aquellos sin cuya continua participación y desarrollo, la empresa no podría alcanzar el éxito (llámese dueños y socios, empleados, sus familias, proveedores, clientes, comunidad local, gobierno, ONGs; o cualquier otro actor que pudiera llegar a ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa).

Cumpliendo estos preceptos, la empresa - y mejor aún los empresarios – vista como institución representativa que encarna y fortalece los valores y creencias de su comunidad, materializa uno de los pilares fundamentales que tiene la sociedad para mejorar no sólo su nivel de confianza sino fundamentalmente su capacidad de transformación y desarrollo.

De eso se trata justamente este punto, de relacionarse para generar oportunidades, de trascender a través de habilidades compartidas y de liderar una transformación completa, apoyando el desarrollo “con grandeza” desde el mismo seno de las organizaciones empresariales.

3) El principio utilitario

En primer orden, surge del texto de los dos puntos anteriores, el beneficio que ocasionaría directamente a cualquier tipo de organización una sólida “Responsabilidad Social Interna”; cuando apoyada en creencias básicas no negociables, y ambientada en un clima general ágil y abierto, apuntala a una mayor capacidad grupal de desarrollo y crecimiento personal, no sólo dentro sino también fuera de los límites de la empresa.

En segundo orden, la RSE torna mucho más “completo” el concepto neoclásico de la acción empresaria (aquel de “maximizar las utilidades de dueños y socios”) al sacarle la visión cortoplacista que tanto ha prevalecido en la crisis económica y financiera que hoy nos acompaña, donde la voluntad de la dirigencia de maximizar el beneficio en el corto plazo, primó sobre la consideración del bien común en sus propias comunidades.

Partiendo del piso de producir valor en forma ética, responsable y solidaria, priorizando a todos los “grupos de interés” cuya participación se relacione directa o indirectamente con el resultado del negocio, la RSE apunta – a través de un esfuerzo aglutinador e interactivo - a asegurar para la empresa el cumplimiento del mismo objetivo, que sigue siendo el de maximizar sus beneficios, aunque apostando además ahora, no sólo a favorecer el crecimiento y desarrollo de otros, sino fundamentalmente con mira hacia el mediano o largo plazo.

Por eso, acciones como generar productos, empleo y lucro, que siempre fueron concebidas como sus funciones intrínsecas, forman hoy parte de un conjunto mucho más amplio de actividades, comportamientos y responsabilidades que extrapolan los límites de la empresa.

En tercer orden, una sociedad frágil o debilitada no puede ser sinónimo de negocio sostenible para ningún empresario en ninguna parte del mundo. Con los actuales índices de desigualdad y carencia de oportunidades que diariamente se enfrentan, es justamente apoyando el desarrollo de los sectores marginados (reconocidos hoy como “base de la pirámide” por la ONU) donde está la mayor posibilidad de expansión futura para el sector empresario. Un mercado hasta ahora virgen, sin mayores fricciones o rivales, que mantiene prácticamente intacto su potencial de crecer.

Cierre

Para contribuir al logro del objetivo, cada empresa en resumen debería entender a la RSE como una tarea a medida, procurando incorporar el “valor agregado” integrado de estos tres pilares en los resultados financieros, sociales y medioambientales. Una matriz transversal, de 360º, que abarca e integra en definitiva a la organización como un todo. En ella – para materializar un ejemplo y estar a la altura del desafío - el uso de estándares nacionales e internacionales para el control, medición y punto de apoyo de referencia, parece volverse para nuestras organizaciones cada vez más perentorio.

CN (RE) Roberto Sylvester Capitán de Navío (RE)
Licenciado en Sistemas Navales Aéreos (IUN) y Master en Administración de Empresas. Gerente de la Cámara Argentina de Empresas Navieras y Armadoras (CAENA), Miembro del Equipo Profesional para Capacitación y Desarrollo de Personas en López Espinosa & Asociados, Director Docente del Polo de Desarrollo Educativo Renovador (Po.D.E.R.), Profesor en temas de Responsabilidad Social Empresaria en los Programas Ejecutivos de la Escuela de Negocios de IDEA, Profesor de Liderazgo en el Centro de Estudio e Investigación para la Dirigencia Agroindustrial - CEIDA, iniciativa de la Sociedad Rural Argentina

Comentarios del público

03.Apr.2010 10:38:00 - Nombre: claudio
la responsabilidad social en un comportamiento para maximizar las utilidades

31.May.2009 12:18:37 - Nombre: ALBERTO
Cada día que pasa puedo comprobar cuan debilitados están los tres pilares que ud menciona el moral, el contractual y el utilitario en nuestras instituciones. Fundamentalmente en instituciones básicas como las FF.AA. Mayor es el constraste aún cuando se observa a país vecino con una visión en la que contempla la RSC en el marco de su política de defensa, que por cierto en la nuestra, ese espacio está ocupado por un gran vacío que contiene incomunicación, falta de visión estratégica, acciones aisladas que no permite la construcción de valor agregado para un reconocimiento de la sociedad Y UN LISTADO SIN FIN en creciente hasta que los de sables curvo tomen conciencia la importancia de incorporar la RSC para la construcción de esos pilares en comunidad,en sociedad para nuestro país.

14.Sep.2008 23:06:26 - Nombre: Martha Salamanca
Gracias por sus información y pensando un poco, cómo se puede redactar de una misión y visión empresarial con estos principios, que no suene a declaración a la bandera, es decir que suene muy bonito y muy responsable socialmente pero que a la hora de aplicar o asociar con objetivos empresariales se puedan convertir en planes operativos prácticos y medibles.Hay material con ejemplos prácticos donde se pueda visualizar algún ejemplo?Gracias.Martha

14.Sep.2008 20:25:50 - Nombre: sergio ramon viera
Creo que debieramos contemplar un poco más la naturaleza de la cual Dios nos rodeó, si analizamos bien el esqueleto humano vemos que hay una estructura central (columna vertebral) de donde se desprenden articulaciones, tal vez si le dieramos un poco más de importancia al transporte ferroviario, no habría tantos vehículos ingresando a la ciudades, no debiéramos tener entradas troncales más eficientes, trenes y subtes funcianando en estados óptimos y veríamos como mucha gente dejaría sus autos en las casas o a lo sumo estacionados dentro de las estaciones ferroviarias.

Escribir un comentario